повторяющиеся процессы, например:
. "разработка продукта" — от выработки концепции до создания прототипа;
. "продажи" — от выявления потенциального клиента до получения заказа;
. "выполнение заказа" — от оформления заказа до осуществления платежа;
. "обслуживание" — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.
После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие
именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок.
Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:
Основные этапы реинжиниринга:
I. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа
происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных
ориентиров и способов их достижения.
II. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь
воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи
которых компания реализует свои цели. Производится детальное
описание и документация основных операций компании, оценивается их
эффективность.
III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит
перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для
создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие
действия:
. Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются
более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят
бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе
информационные) и способы их применения;
. Формируются новые функции персонала. Перерабатываются
должностные инструкции, определяется оптимальная система
мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются
программы подготовки и переподготовки специалистов;
. Создаются информационные системы, необходимые для осуществления
реинжиниринга: определяется оборудование и программное
обеспечение, формируется специализированная информационная
система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень
информационного обеспечения предполагает, что информация должна
быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой
точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах
она однозначно интерпретируется;
. Производится тестирование новой; модели — ее предварительное
применение в ограниченном масштабе.
IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы.
Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь
важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так,
чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей
обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность
перехода во многом определяется степенью тщательности
подготовительных работ.
Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции
предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких
изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Приведем основные
цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентной ситуацией:
. резкое снижение используемого времени, числа работников и других
затрат на выполнение производственных функций,
. глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке
мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки * 365 дней в году,
. повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности
персонала,
. работа не только на настоящее, но еще более — на будущие
потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий,
. реализация указанного выше с опорой на творческое применение
информационных технологий.
Приведем несколько примеров реализации на практике возможностей
реинжиниринга, в которых отражены основные особенности процесса
реинжиниринга, а также выделена роль информационных технологий. В компании
Форда (Ford Моtог Соmрапу) действовала масштабная служба оплаты поставок, в
которой работало 500 человек. Сравнение с аналогичной службой в японской
компании Мазда показало, что размеры службы должны быть в четыре—пять раз
меньше. Кроме того, при столь избыточном числе работников допускалось много
ошибок в оформлении документов. На основе реинжиниринга был разработан и
внедрен новый бизнес-процесс, в котором:
. работники были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего
выбора поставщика и фиксации отправки ему поручения на покупку,
. поставщики доставляли товар без предоплаты,
. сообщение о получении товара фиксировалось в общей базе данных,
. был ликвидирован такой документ, как счет на оплату. Оплата
производилась после получения товара, для чего — с использованием
компьютерной поддержки — хватало и резко уменьшенного числа
персонала.
В итоге, штат службы был сокращен на 75%, результативность действий
намного возросла. Главным здесь оказалось использование компьютеризации
параллельной деятельности — в процессе от заказа до оплаты вместо 14-ти
информационных элементов использовалось только 3.
В качестве еще одного примера успешного реинжиниринга авторы приводят
IBM Credit, дочернюю компанию, целиком принадлежащую IBM, которая — будь
она независимой — заняла бы достойное место в рейтинге журнала Fortune: 100
крупнейших компаний сферы услуг. IBM Credit занимается финансированием
продаж компьютеров, программного обеспечения и услуг, производимых IBM. Эта
область деятельности особенно ценится IBM, поскольку кредитование покупок
клиентов — чрезвычайно прибыльный бизнес.
В ранние годы своего существования IBM Credit действовала в чисто
диккенсовском духе. Когда торговые агенты IBM на местах звонили с просьбой
о кредитовании продаж, они попадали к одному из 14 человек, сидевших за
столом в конференц-зале IBM Credit в Олд Гринвиче, штат Коннектикут. Тот,
кто отвечал на звонок, регистрировал запрос о финансовой сделке на листке
бумаги. Это был первый этап.
На втором этапе другой сотрудник доставлял этот листок наверх, в
кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и
проверял платежеспособность потенциального заемщика. Затем этот специалист
записывал результаты проверки все на том же листке бумаги и отправлял его в
следующее звено процедурной цепочки — в коммерческий отдел.
Коммерческий отдел отвечал за изменение стандартного кредитного
договора в соответствии с запросами клиента. В данном отделе имелась
собственная компьютерная система. После составления текста договора
специальный сотрудник отдела коммерческих операций вносил все особые
условия кредитования в бланк запроса — все тот же листок бумаги. Этим
завершался третий этап.
Далее (этап четвертый) запрос поступал к человеку, занимавшемуся
калькуляцией цен, который вводил данные в электронную таблицу на своем
персональном компьютере, чтобы определить, какую процентную ставку надо
назначить клиенту. Размер ставки опять же записывался на бумажном бланке
запроса, который вместе с другими бумагами попадал в канцелярию на пятый
этап.
В канцелярии администратор превращал всю полученную информацию в
письмо, готовое к отправке торговому представителю по Federal Express.
Весь процесс отнимал в среднем 6 дней, хотя порой растягивался и до
двух недель. С точки зрения торгового представителя подобный круговорот был
слишком долог, поскольку давал клиенту целых 6 свободных дней, в течение
которых тот мог или найти иной источник финансирования, или соблазниться
предложениями другого продавца компьютеров, или же попросту вообще отменить
сделку. Поэтому торговому представителю оставалось только постоянно
названивать и взывать: «Где договор на мою сделку, когда же вы, наконец,
его подготовите?». Естественно, что никто толком не мог ответить на его
вопрос, поскольку запрос застревал в одном из звеньев процедурной цепочки.
Пытаясь усовершенствовать этот процесс, IBM Credit предприняла
несколько попыток добиться хотя бы каких-то изменений. Например, было
решено установить контрольный пост, чтобы в любой момент можно было
оперативно ответить на вопросы торгового представителя о том, на какой
стадии в данный момент находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо
того, чтобы отправлять бланк запроса дальше по цепочке, должен был
возвращать его обратно на контрольный пост, куда изначально поступали
звонки с запросами. Таким образом, администрация могла регистрировать
завершение каждого этапа оформления кредита прежде чем посылать бумагу
дальше.
Это нововведение действительно помогло разрешить одну проблему:
администрация на контрольном пункте в любой момент знала, в какой именно
точке процедурного лабиринта находится каждый из запросов, и могла
отчитаться перед торговым представителем по первому его требованию. К
сожалению, за право обладать подобной информацией пришлось заплатить
увеличением продолжительности всей процедуры оформления запроса на кредит.
В конце концов, два высших менеджера IBM Credit решили провести
мозговую атаку на проблему оформления запросов. Они взяли один бланк и
лично прошли с ним все пять этапов, предлагая персоналу в каждом из
подразделений отложить все текущие дела и обработать запрос по всем
правилам, исключив лишь время, в течение которого бланк, ожидая своей
очереди, обычно пролеживал на столе каждого клерка в стопке документов. В
результате подобного «следственного эксперимента» обнаружилось, что на
обработку одного запроса требуется 90 минут чистого времени, то есть всего
полтора часа! А остальное время — теперь оно составляло в среднем семь дней
— уходило на пересылку запроса из одного отдела в другой. Тем самым
руководство сумело, наконец, взглянуть в корень проблемы, которая
заключалась в общей организации процесса выдачи кредита. В самом деле, если
бы вдруг по мановению волшебной палочки производительность каждого
работника компании увеличилась бы вдвое, то чистое время обработки запроса
сократилось бы всего на каких-то жалких 45 минут. Таким образом, проблема
заключалась не в рабочих задачах и не в производительности труда
исполнителей, а в самой структуре процесса. Иными словами, менять надо было
сам процесс в целом, а не его отдельные звенья.
В итоге IBM Credit заменила своих специалистов (по проверке
платежеспособности, калькуляции цен и так далее) на работников широкого
профиля. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел,
один сотрудник, так называемый координатор сделки, оформлял его от начала
до конца. Никакой поэтапной пересылки!
IBM Credit разработала также в помощь координаторам новую,
усовершенствованную компьютерную систему. В большинстве случаев система
могла спокойно руководить действиями координаторов по оформлению кредитных
сделок. А если возникала действительно сложная ситуация, то сотрудник мог
обратиться за помощью к небольшой группе высококвалифицированных
специалистов — экспертов по проверке платежеспособности, калькуляции цен и
так далее. Но даже и в таких трудных случаях отсутствовала какая-либо
передача документов из отдела в отдел, поскольку координаторы сделок и
эксперты, к которым надо было обращаться, работали вместе как одна команда.
Рост производительности, достигнутый в итоге описанного
перепроектирования процесса, превзошел все ожидания. IBM Credit урезала
время прохождения запроса с семи дней до четырех часов. Причем добилась
этого безо всякого увеличения штата — даже, наоборот, появилась возможность
несколько сократить число работающих. В то же самое время количество
оформленных сделок возросло в 100 раз. Не на 100%, а в сто раз.
То, чего удалось достичь IBM Credit, — 90-процентного сокращения
времени прохождения сделки и роста производительности в 100 раз — полностью
соответствует данному определению реинжиниринга.
Страницы: 1, 2, 3
|