Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия

При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Эффективное управление предприятием в условиях рыночной экономики невозможно без четкой системы внутрифирменного планирования. Создание такой системы - сложный процесс, требующий соответствующих ресурсов, навыков и умений.

В данной работе освещены суть бюджетного планирования, принципы и последовательность подготовки основного бюджета коммерческой организации.

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом "бюджет". Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Также можно определить бюджет как количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями предприятия, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Составление бюджетов преследует следующие цели:

Разработка концепции ведения бизнеса:

Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

Оптимизация затрат и прибыли предприятия;

Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет следующие три функции, частично перекрывающие друг друга:

прогнозирование,

координация,

контроль.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

1.Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).

2.Полнота планирования (сценарии)

3.Поддержка со стороны высшего руководства

4.Комплексность планирования (подшивки бюджетов)

5.Ответственность за разработку и выполнение планов

6.Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)

7.Точность, ясность, лаконичность формулировки плана

8.Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

Бюджетирование не является единственным инструментом управления финансовой деятельностью компании. Помимо него существуют: финансовый анализ; менеджмент привлечения заемных средств и менеджмент размещения свободных средств; эмиссия, менеджмент капитала; траст; факторинг; лизинг; оффшоры и т.д. В стартовый набор финансовых инструментов, с которых компания должна начинать свою деятельность, по мнению специалистов, входит бюджетирование, а также привлечение заемных средств и размещение свободных средств на внешних рынках. В этой триаде два последних пункта занимают подчиненное положение по отношению к бюджету.

1.1.2.Достоинства и недостатки бюджетирования

Чтобы принять решения о начале внедрения бюджетного планирования необходимо изучить основные преимущества и недостатки бюджетирования, понять какие выгоды приобретет предприятие и что может потерять.

Достоинства использования бюджетирования в управлении заключаются в следующем:

- с помощью технологии бюджетирования можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

- бюджетирование на основе расчета и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценить финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая устойчивость компании;

- бюджетирование позволяет сделать предприятие более «прозрачным» и, естественно, более привлекательным для инвесторов;

- оно позволяет выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффективные активы, оптимизировать их структуру;

- позволяет осуществлять прогнозирование, учет и контроль движения денежных средств и результатов деятельности предприятия;

- бюджетирование позволяет координировать работу предприятия в целом, заставляя службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

- бюджет, являясь составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие меры, и избежать кризисной ситуации;

- детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяет принимать обоснованные решения в части ценообразования, планирования ассортимента, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений и т.д.;

- бюджетирование позволяет усовершенствовать и повысить эффективность процесса распределения и использования ресурсов;

- позволят учиться на опыте составления бюджета прошлых лет, повышая качество бюджетного процесса;

- управление с помощью бюджетирования оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива

- помогает менеджерам низшего звена понять свою роль в организации, а сотрудникам - новичкам «направление движения» компании, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;

- служит инструментов сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования связаны с:

- различным восприятием бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решение повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины изменений и отклонений, то есть они не являются универсальным средством, избавляющим предприятие от всех его проблем);

- необходимость поддерживать уровень достаточной подготовки у всех менеджеров предприятия;

- если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работника и отслеживания ошибок, то есть существует вероятность возникновения проблем с персоналом;

- отсутствие официальной методики бюджетирования, предприятию приходится либо самостоятельно внедрять бюджетирования, опираясь лишь на интуицию, либо прибегать к помощи консультантов, услуги которых достаточно дорогие;

- система бюджетирования включает в себя множество взаимоувязанных показателей и бюджетов. При изменении одного параметра меняются и остальные. Такая система достаточно сложна, и поэтому требует программного обеспечения, которое также является довольно дорогостоящим;

- при применении бюджетирования может возникнуть проблема противоречия между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не будет иметь стимулирующего эффекта для повышения производительности, если достичь цели слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения цели;

- начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда осознают этапы и последствия внедрения этого метода. Поэтому процесс обычно не доводится до конца, полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал;

- система бюджетирования предполагает и ответственность за результаты составленных планов. На практике большинство менеджеров не готова принять на себя эту ответственность и отвечать за соответствие плановых показателей фактическим.

Таким образом, преимуществ, которые дает внедрение методов бюджетирования, безусловно, намного больше, чем его недостатков. Технология бюджетирования позволяет комплексно подойти к процедурам планирования деятельности предприятия и на сегодняшний день является одним из самых эффективных инструментов управления финансовой деятельностью предприятия, позволяя сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

1.1.3. Методология и инструментарий бюджетирования

Для обеспечения эффективного внутрифирменного планирования используется ряд инструментов и методов:

Бюджеты

Нормирование

Выделение ЦФО

Подходы к разработке бюджетов

Сценарный анализ

Анализ экономической эффективности

Анализ отклонений.

Ключом к пониманию термина "бюджет" является осознание того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором в табличном формате представлены финансовые данные. Таким образом, бюджет - это гибкая форма аккумуляции информации о планируемых или произведенных финансовых операциях. Поэтому бюджет может быть назван инструментом планирования.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет - это "количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течении этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели".

Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

Координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

Средство обучения менеджеров.

Рекомендуется составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. Бюджет не имеет стандартизированных форм, которые следует соблюдать.

Теоретически бюджеты могут быть двух видов:

Простые - каждому элементу соответствует одна сумма. Привычная форма простого бюджета представлена в Таблице 1.

Таблица 1.

Форма простого бюджета

Сложные - элемент может быть разбит по аналитике, каждому виду аналитики определенного элемента соответствует сумма.
Привычная форма сложного бюджета представлена в Таблице 2.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13